一是歪嘴和尚把经给念歪了

，有些咨询顾问基于能力或经验限制

，在给企业传授IPD的时候形在神不在

，譬如把PDT经理当成管控项目的项目经理

，把以客户为中心的为业务服务的流程

，变成了一堆“管控”流程的表格

，当然以失败告终。

第二

，IPD是一场变革

，而且是一种自上而下的变革。企业并没采取科学的变革方法论进行变革

，变成“有心杀贼

，无力回天”的尴尬

，变革的动力被变革阻力抵消

，最后以失败告终。

关于第一点企业关键是选好咨询顾问

，如：有没有在华为真正践行过IPD？有没有实施IPD的成功经验？咨询顾问的逻辑和思路是否清晰？

关于第二点

，要讲科学的变革方法论。仅仅有美好的愿望是不足够的

，得有变革的方式方法。在这里和大家主要交流第二点——变革的方法论

，因为发现越来越多的企业在变革的时候

，是因为没有掌握变革的方法论导致的失败。

约翰·科特是世界顶级的顶级企业领导与变革领域权威

，33岁即成为哈佛大学的终身教授

，他提出了著名的变革的方法论——变革八步法：

第一步是建立紧迫感

，约翰·科特还专门为此写过一本书叫做《紧迫感》

，在里面有这样一段话：“我曾经屡次被人问起一个问题：“人们在试图进行变革时所犯的最大一个错误是什么？”

我再三考虑

，最后决定对此的回答：“他们没有在足够多的人当中建立足够强的紧迫感

，把它当作跳板

，向某个新的方向奋然一跃。”

在和企业进行IPD辅导的时候

，为了使企业意识到建立紧迫感的重要性

，我经常让他们想象这样一个场景：“想象一下：你住在 37楼

，在你家阳台有个宽30厘米的木板通向对面的阳台

，现在我让你爬过去

，你会不会爬？”

大家纷纷摇头

，说：“爬过去有什么好处吗？张老师”

，“爬过去有5万人民币

，爬过去就是你的了！”我说。这个时候大家继续摇头
；“假如对面有50万

，可以付个首付了

，爬过去50万就是你的了

，你爬不爬？”

这时有些人开始犹豫

，有些人缓缓举起了手

，但是大部分人还是摇头。

“好

，现在对面阳台上一分钱都没有

，但是你的阳台上着火了

，爬过去能得救

，不爬就会被烧死

，你爬不爬？”我继续问大家。

这个时候所有人都说：“爬！”。

“这个时候对面阳台可是一分钱都没有。” 我再次提醒大家。

“没有也爬。”大家说。

“可是

，刚刚给你们50万的你们都不愿意爬？”我问。

“这次不爬就烧死了。”大家回答。

是的

，这就是紧迫感的作用。没有紧迫感的时候

，即使前面有很多的利益等着大家

，但是大家还是在犹豫、彷徨

，没有勇气爬过去。但是一旦有了紧迫感

，“着火了”——不改变不行了

，火烧到屁股后面了

，这个时候即使前面没有任何利益

，大家也会纵身一跳。

生活中很多人减肥

，戒烟也是这个道理。你给他讲再多的好处

，往往也不为所动

，烟民还会找出各种各样的反例出来。但是某一天医生很严肃的告诉说：如果你再不戒烟

，你的整个肺将来都要被切掉

，只能依靠呼吸机来呼吸

，这个时候这个人一定能够把烟给戒了。

这就是约翰科勒所讲的：朝着某个新的方向

，纵身一跃。

华为的任正非深谙变革之道。

2000年

，华为销售额达220亿元

，再创新高

，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位

，任正非却在华为内部各种场合大谈
；褪О。并且写了著名的文章《华为的冬天》

，劈头盖脸一瓢冷水：“公司所有员工是否考虑过

，如果有一天

，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产

，我们怎么办？

我们公司的太平时间太长了

，在和平时期升的官太多了

，这也许就是mg冰球突破灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信

，这一天一定会到来。

面对这样的未来

，我们怎样来处理

，我们是不是思考过？我们好多员工盲目自豪

，盲目乐观

，如果想过的人太少

，也许就快来临了。居安思危

，不是危言耸听业界对任正非发此文的背景非常不解

，有人认为这是任正非为IT业敲响的警钟

，也有人说任正非是“作秀”

，还有人猜测是华为在为人事变动制造舆论……

其实当时的背景是任正非在为华为的IPD变革营造紧迫感

，这就是领导的智慧。

那么你在公司实施变革时候

，有没有营造紧迫感

，你是如何营造紧迫感的？