欧阳建：微码公司营销副总

李斌：微码公司研发副总；

李富才 王超栋：营销骨干，欧阳建的下属。

王晓彤：王程之女，创二代，普林斯顿学成归国，承接其父亲王程的事业。

陈威：微码公司新锐项目经理

地点：微码公司的三楼会议

接上周。

欧阳心里这个气啊，因为这句话就是他说的。想到这里，眼珠一转，计上心来。就在他想如何出招时。

却听张笑天道：托尔斯泰在《战争与和平》里说：幸福的家庭总是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。实际上企业也是这样啊。刚刚王晓彤和欧阳靖文讲的苹果在2001乔布斯带领苹果在2001年打一场李牧之战，并且在其极小的时候就敢于动用7500万美金推广IPOD。

这让我想起了华为。在华为基本法的第二十二条讲到：

" mg冰球突破经营模式是， 抓住机遇， 靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势， 通过大规模的席卷式的市场营销， 在最短的时间里形成正反馈的良性循环。

不断优化成熟产品，驾驭市场上的价格竞争，扩大和巩固在战略市场上的主导地位。我们将按照这一经营模式的要求建立mg冰球突破组织结构和人才队伍，不断提高公司的整体运作能力。

研发总监李斌这些年对华为一直学习研究，听到这里禁不住好奇问道：

1997年的华为销售额仅仅为41亿人民币。不仅和国际巨头阿尔卡特，朗讯，爱立信等巨无霸相比谈不上“高投入”和“席卷式”，就算和国内大唐，中兴通讯的绝对实力也不占优势。那么华为是如何实现的呢。

李斌对华为的销售额这么熟悉，倒是叫张笑天有些惊讶。大家不禁也对李斌刮目相看。

张笑天笑呵呵的说：您提的这个问题非常好。大家看记得中学物理上学的压强的概念吧：P=F/S，答案就在这个公式里，要想增加压强有两种方式：第一就是增加力量 第二呢就是减少受力面积，如同把一根铁棒插入墙里，找个大力士增强击打力量当然是一种方法，如果没有大力士，一个办法就是将铁棒的一端磨细，磨尖，磨成钉尖，钉尖顶天。

实际上华为不仅仅是这样做的，而且还写到了华为的基本法里，叫做：我们坚持" 压强原则" ， 在成功关键因素和选定的战略生长点上， 以超过主要竞争对手的强度配置资源， 要么不做， 要做， 就极大地集中人力、物力和财力， 实现重点突破。

在资源的分配上， 应努力消除资源合理配置与有效利用的障碍。我们认识到对人、财、物这三种关键资源的分配， 首先是对优秀人才的分配。mg冰球突破方针是使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现分派给他们的任务。

后面实施的IPD，只是把华为的经营共识给落实到流程、表单和组织里。这也是为什么华为实施IPD带来巨大的成功，而其他公司却效果一般的原因；谑凳㊣PD的时候已经完成了，经营思想和经营假设的统一，IPD作为其经营思想和经营共识系统的落地的工具，当然发挥出巨大的威力。

大家听了频频点头，若有所思。

王晓彤陷入了沉思：是啊，当初微码上IPD的时候有经营共识吗？有经营假设吗？恐怕是没有的。这就导致IPD缺少灵魂，譬如到现在大家都认为饱和攻击是指的是有资源的大公司，而不适合微码这样的中小公司。像微码这样的公司这样资源和人员都有限的公司，更应该利用压强原理，将力量聚焦，钉尖顶破天，快速突破。而非是是产品总量多，个体无竞争力，分散不聚焦的产品开发。