在mg冰球突破咨询实践中发现，很多公司头疼项一个问题是：天天抓项目进度，但是项目进度还是延期。

进度延期本身不是进度抓的不够紧，问题出在其他地方。

就像遇到一扇被锁着的门，之所以打不开这扇门，就是因为这把锁所需要的钥匙，一定在别的什么地方，如果钥匙在锁头上，门就打开了。

之所以天天抓进度，进度还延期，问题一定不是因为进度抓的不够紧，而是问题出在其他地方。

除了进度表排的不合理这个显性原因外，最常见的问题有以下几个。

本期文章重点谈项目组织和项目经理的个人能力问题。

很多组织采用的是这种职能式或者轻度矩阵的组织模式。项目成员A和B协作的时候，不直接沟通，而是通过项目经理来沟通。

在mg冰球突破咨询中发现典型对话是这样的：

……

这样的项目组织方式，成员之间缺乏共同目标牵引，缺乏基本信任。项目经理相当于“小区物业”，邻居有事不直接沟通，而是通过物业来和邻居沟通。

与“小区物业”类似：项目成员不直接沟通，而是通过项目经理来传递。这样来来回回不仅耽误时间、信息失真而且职责频繁转移、信息层层衰减。

所以在这种组织模式下，项目经理也被称之为“项目协调”，这名字真是得体啊。这是典型的弱矩阵下项目管理，在项目经理微权力下，组织潜意识也就是组织文化里把项目经理定义成协调员。在这种项目组织环境中开展工作，自然很难。

他极具画面感的描述，笑的我不行。

这样的项目组织上跨部门协同困难，前方打敌人，后方打前方。流程中设置了大量的节点，增关设卡，到处都是收费站，到处都是绊马索。部门内部情况还好，一跨部门，马上寸步难行。

部门式分段开发，不规范、不一致、接力式/串行的产品开发流程，部门墙严重，为所谓的“部门利益”争论不休；错过最佳上市时机；这样的流程不是端到端的，而是“段到段”的，或者说是“断到断”的，这样的企业靠开会吵架、告状，最终要靠老板发火、拍桌子，才能解决问题。真正的流程是靠人来连接的，所以，尽管人人都知道要追求快速，但是流程不畅，影响效率的事情就会不断发生。

IPD采用跨部门团队来负责产品开发，按照项目任务书所定义的范围和进度要求，通过先进的项目管理方法，将产品立项到发布过程中需要的相关功能部门卷入，对产品从开发、测试、生产、上市，一直到生命周期的全过程共同负责。

PDT的每个团队成员贡献自己的专业智慧，集成各个部门的智慧形成合力，保证产品快速、高质量推向市场。

跨部门团队从一开始就关注产品的可靠性、可制造性、可供应性、可销售性、可交付性、可服务性等方面的需求，在产品开发过程中就会构建这些优势，从而减少了事后救火导致的开发时间延长。

同时，跨部门团队和世界一流的流程也使得并行开发成为可能：开发人员在开发产品的功能性能时，制造人员开发生产工艺和制造装备；采购人员认证新器件、开发供应商，为产品批量生产准备好所需物料；营销人员开发产品上市和营销宣传材料、相关培训；服务人员在产品上市前提前做好产品安装和服务培训赋能。显然，这种跨部门团队开发模式大大缩短了开发周期，降低了开发成本。

项目经理的个人技能缺乏导致项目延期。

项目经理的项目技能缺乏，缺少项目管理的技能方法，除了跟进度，召集会议，记录会议纪要，上传下达，缺乏有效且必要的管理策略，缺少团队建设的方法。

在咨询工作中常见的研发项目经理的八个工作误区：

在华为工作时，我对项目经理的要求就是必须张口就能回答的六个问题：