“需求开发与需求管理是一个创新与探索的过程，而不仅仅只是收集的过程。”

---Sommerville and Sawyer, 1997

需求开发与需求管理贯穿产品生命周期的本身？上У氖，很多研发型组织在“出租车”式的被动开发模式“压榨”下深陷需求开发和需求管理的泥沼：

·       产品规划阶段的需求分析工作不全面，导致在产品研发生命周期的各阶段都有可能有新的意见提出、产品需求一直处于动态的（动荡的）变化中；

·       来自于市场/业务部门的需求缺乏延展性和可重用性分析，无法形成更有效地需求规划从而实施“卖什么做什么”的前瞻性产品开发模式；

·       客户/业务部门不能将需求叙述完整，分析人员在与目标客户沟通需求时的技巧亟待提升；

·       很多需求都是也闭门造车的“拍脑袋”需求。但是对于不合理的需求，分析人员感到无计可施。如何去验证和确认这些需求到底是否是客户真正需要的？

·       需求收集/需求开发工作的职责定义不是非常清晰。应该哪些部门应该参与？各方的职责如何定义？需求分析人员需要具备哪些能力……

本课程旨在帮助贵公司产品经理（尤其是从研发人员转岗过来承担产品工作的）建立起纯粹的产品意识，然后通过逐一详细讲解适合于产品开发模式的需求规划方法、产品需求分析时的主要方法（移情分析、焦点讨论法、业务模型分析、$APPEALS模型、SPAN-FAN分析……）、执行产品需求分析、规划到建模的主流方法（User Story、用户故事地图、KANO模型、用户体验设计……）的工具与过程，以及这其中各个角色的定位、职责、能力要求……等项内容，以期能够对解决贵公司上述问题提供解决方案建议，帮助您成功跨越产品需求规划和设计的泥沼。

【特别提示】：所谓“咨询式培训”，是现时比较新颖的、保证学员与讲师之间高度互动的授课模式。它要求培训讲师在授课前对企业的现状、有了较为全面的了解，对于客户的疑惑在哪里、有哪些困难……有比较清晰的了解，并由此确定培训内容、设计培训提纲、 和案例运用。在培训课堂上，要求学员把在实际工作中遇到的客观状况带到课堂上，将培训现场变成寻找问题解决方案、思路和方法的“路演”。同时，讲师将结合受训企业的真实案例，组织学员进行实战训练，在训练学员能力的过程中，既提高了学员分析问题、解决问题的能力，也解决了学员的日常工作中遇到的实际问题。

你在产品管理和产品开发是否遇到过如下问题：

1. 研发与市场脱节严重？

2. 要么迟迟开发不出产品，好容易开发出来却不是市场所需要的？

3. 以客户需求为中心已经成为共识，但如何真正的以市场为中心进行产品创新？

4. 基于客户价值的产品创新不足，产品一直被动跟随？

5. 开发的产品同质化竞争严重，产品没有卖点？以增加竞品中没有的功能就属于产品创新？

6. 无需求架构，缺乏需求分层及管理，问题与需求纠结，产品开发不能“精确制导”？

7. 典型的销售驱动型，来的需求都是紧急的，研发疲于奔命？                                     

8. 收集的需求大而泛，产品开发需求失真，评审起不到应有作用，开发出来的产品并非客户想要的？

9. 客户需求来了，虽然响应很快，但很难准确获取客户的需求？

10. 懂市场的不懂技术，懂技术的不懂市场，需求管理谁来负责？

产品经理、产品运营人员、高层管理者，以及在产品研发体系中承担需求分析 and/or 高级设计开发角色的研发人员。

案例式教学：

与传统培训不同，传统的培训是培训师站在聚光灯下舌灿生花的表演两天，老师讲的很激动，学员听的很感动，但与学员的应用、行为的改变的关联很小，培训效果微乎其微。本课程根据成人学习的特点，采用MBA案例式教学，强调学习过程中“体验—反思”的螺旋，运用教练技术，启发学员对自己日常工作中的态度，知识，技能进行检讨、修正，从而大幅提升学员的业绩。

第一部分 概述

?  产品管理 Vs. 研发项目管理——最大的区别是什么？最需要实现的转变是什么？产品的经典定义：从核心到外围围绕“产品”的五层模型——产品表现、产品品牌、服务、产品周边和产品生态

?  需求的经典定义——功能需求、非功能需求和设计约束

?   “客户讲不清楚需求”与“需求总是变更”是在产品需求开发和管理过程常态化的两个问题。我们不能从根本上消弭这两个问题，只能想办法适应这两类问题；

?  需求开发的三个层次——用户需求、产品需求与产品组件需求，以及这三个层次的区别与联系

研讨环节：分析来自于贵公司实际项目的产品需求规格，识别其中不明确、有缺失和/或有矛盾的部分，并据此讨论“产品需求”的要素

?  需求开发与需求管理的区别与联系——“做正确的事”Vs.“把事情做正确”

?  请牢记：我们交付的不是产品本身，而是价值——如何从孤立的需求中判断出产品的“交付价值”

n  案例分析之1：对比分析两种汽车的交付价值，及其实现方式

n  案例分析之2：某型医疗器械的目标客户，及其重点功能特性

第二部分 产品的战略管理暨产品的市场定位

?  规划产品需求的方法依据——创新扩张曲线

?  市场驱动的产品需求开发策略及其6大步骤

?  “目标客户”的经典定义：客户 ！= 目标客户

?  客户/目标客户从哪里来？客户需求（OR）是什么？

?  准确识别目标客户特征的“移情分析”方法

演练一：使用“移情分析”方法，研讨并确认贵公司3~5个产品（覆盖两条及两条以上的产品线）各自的目标客户与交付价值

第三部分 产品需求的规划——从“做什么卖什么”到“卖什么做什么”

?  5个层级的需求，解决5种不同的问题——定位点、痛点、尖叫点、引爆点和持续点

?  “规划新产品/新产品需求的方法”之一——拷贝

n  拷贝是最快的创新

n  可以拷贝些什么及其典型案例介绍

n  怎样拷贝暨拷贝的实施步骤

?  “规划新产品/新产品需求的方法”之二——优化

?  “规划新产品/新产品需求的方法”之三——维度

?  使用KANO模型平衡需求并设定需求的优先级

?  “维度模型”永放光芒——如何有效的引导和限制目标客户的“期望值”

?  研讨环节：尝试定义贵公司某一产品的“维度模型”

演练二：综合使用拷贝、优化、维度等方法，从“产品表现”的维度为贵公司3~5个产品（覆盖两条及两条以上的产品线）设计“尖叫点”

第四部分 产品需求的分析

?  需求分析的基本原则：问题的识别、评估、平衡和综合

?  需求分析的主要目的：把产品/产品需求异步地交付给目标客户

?  关注客户需求（OR）是商业模式的需要

n  端到端OR管理流程框架

?  $APPEALS产品需求分析模型

n  案例演示：识别产品的$APPEALS要素

?  SPAN-FAN分析方法——产品的竞争地位-市场吸引力要素分析

n  案例分析：如何针对该类型产品设计“产品路标规划”文档模板

?  制定“业务计划”以整合公司级需求规划

演练三：研讨并识别贵公司3~5个产品（覆盖两条及两条以上的产品线）各自的相对于$APPEALS模型的各项要素

第五部分 产品需求的沟通——如何表述产品需求规划与分析的结果，尤其是表述给后端的研发人员，并且保证前后端所有人员对于产品的规划与设计理解一致？

?  需求规格化的基本原则：完整、一致、无二义和可测试

?  三种模式的需求规格说明书文档的样例：

1）   用户故事地图

2）   需求规格列表

3）   IO序列

?  讲师案例演示：“好的”需求规格文档的样例分析

?  讲师案例演示：“坏的”需求规格文档的样例分析

?  讲师现场剖析，使用贵公司案例：需求文档存在的问题，以及从流程角度可以实施的系统性改进方案

?   产品需求的命名规则

演练四：综合使用之前3个演练的成果，各分组完成自己运营产品之“用户故事地图”的一级用户故事地图

第六部分 产品需求的验证与确认——产品推广时的基本方（tao）法（lu）

?  如何以市场与客户为核心去验证/确认产品的需求？

?  产品推广的初级套路——市面上的所谓“策划大师“们常用的8个套路；

?  产品推广的中级套路——从品牌、用户参与、渠道、产品表现、产品服务……等5个维度梳理出来的82个套路；

?  产品推广的高级套路——面向人类固有思维短板的6个套路

演练五：各组为自己的产品确定推广时slogan，并且撰写一篇不超过200字的软文。

讲解贴近实战，能够带来很多启发，所讲授的内容可以很好、很快的应用于实际工作中；风格直接、务实、严谨而又不失幽默；实践经验丰富，交流深刻生动，学习收效明显。