继 2022 年宣布全面学习华为
，升级为矩阵组织
，两年后
，理想再一次启动力度如此之大的组织调整
。

4 月
，理想汽车发布内部全员公告
，宣布对公司现行的矩阵型组织进行升级
，此次变动主要集中在理想汽车的 CEO 办公室
。

CEO 办公室是理想全面学习华为
，落地矩阵组织的重要成果
。虽然叫办公室
，但规模庞大、人数众多
，一度有超过 500 人
。

它是以创始人李想为中心
，搭建的一系列横向部门
，有产品部、商业部、战略部、供应部和品牌部
，负责人分别是范皓宇、刘杰、张辉、廖泽华和解卫国
。

调整后
，CEO 办公室将改名为 “产品与战略群组”
，新设 “产品线” 部门和 “质量运营” 部门
。产品线主要聚焦产品商业成功的决策和操盘
，质量运营聚焦流程质量和执行效率的提升
。

过去李想管太多
，三个横向部门产品、供应、商业都向他直接汇报
。调整后
，现在围绕李想的 “产供销” 小组只剩下 “产品”
。

理想重点重新梳理了矩阵部门
，把车型 PDT（Product Develop Team
，产品开发团队） 和商业 PCT（Product Commercial Team
，产品商业团队）合并为 “产品线”
。供应部和 GTM（Go To Market
，产品上市操盘手） 回到垂直部门
，更像华为的 “资源线”
。车型产品经理和商业部整合
，两个团队联合作战
，共同实现 “产品商业成功” 这一目标
。

这次组织调整发生在理想第一款纯电车 MEGA 销量不及预期之后
，但调整和 MEGA 关系不大
。

MEGA 不及销量预期本质是产品定位和销量目标的错位
。MEGA 后
，理想内部重新讨论后续纯电车型的发布节奏；而今年肩负走量重任的新车 L6 即将上市
，它定位红海市场
，是理想向下探索的突破
，定价成为难题
。

在这些新车型上
，理想既要克制自身对销量的欲望
，又要考虑复杂的竞争和近乎危险的舆论环境
。这些和组织管理是不同维度的难题
。好的组织能保证在执行指令时不出错
，但不能保证指令是正确的
。

围绕着李想的 “产供销” 小组只剩产品

过去两年
，在跨部门协作的基础上
，理想 CEO 办公室跑通了 IPD（集成产品开发）、 DSTE（从战略到执行）、IPMS（集成产品营销和销售）、ISC（集成供应链）四大一级流程
。

除了 CEO 办公室
，理想还有以 CFO 李铁为中心搭建的 CFO 办公室
，主管财务和人力
，对应 IFS（集成财经转型）流程
。

在此轮调整之前
，产品部、供应部和商业部三大部门
，在理想内部被为 “产供销” 小组
，代表着理想 “产供销” 的最高决策
。

这三个部门负责人和李想、CFO 李铁组成了决策委员会
，每周都开会讨论
，确保信息互通、及时调整和目标一致
。

每个 “产供销” 横向部门都有相对应的纵向部门
。有些名字相似
，如 “供应” 和 “供应链”
，但职责不同
。横向部门主要负责决策
，纵向部门主要负责落地
。

可以理解为
，“横向部门看路
，纵向部门开车
，导航是七大一级流程
，目的地是商业成功
。”

分拆这些横向部门来看
，范皓宇的产品部共有四大平台
，分别有 L 平台、M 平台两个车型平台
，智能平台和电动平台两大技术方案平台
。其中
，智能平台对应着马东辉管理的产品研发群组下的智能驾驶（负责人为郎咸朋）和智能空间（勾晓菲）
，电动平台对应整车电动（刘立国）
。

同理
，横向供应部门（廖泽华）对应产研群组下的供应链（孟庆鹏）
，横向供应部门负责做供应战略规划、传递销售和产品端的供应需求；纵向的供应链部门负责管理供应商价格、供货等具体事务
。

刘杰所管理的商业部门负责商业洞察规划
，建设公司的商业流程
，对具体产品进行上市计划、销售的操盘
。总结来说
，商业部和产品部一起确保商业成功
。商业团队对应的纵向部门有邹良军的销服部门
。商业团队负责制定上市计划和销售策略
，销售团队负责执行
。

理想是三家新势力车企中唯一全面学习华为
，建立矩阵组织的公司
。

2021 年
，理想的产品部最先引入华为 IPD 流程
，围绕每个车型组建 PDT（Product Develop Team
，产品开发团队）
。车型负责人是 PDT 经理
，他们帮李想管好每一个车型项目
，李想对这个角色的定位是：一款产品商业成功的负责人
，类似于每一款车的 CEO
。

2022 年底
，理想全面学习华为
，成立供应部和商业部
，下设和产品 PDT 相对应的部门
，在商业部是 PCT（Product Commercial Team
，产品商业团队）
，负责拉通销售、市场
。在供应部是 PST（Product Supply Team
，产品供应团队）
，负责拉通供应链
。

以 MEGA 为例
，理想会以 MEGA 产品负责人李昕旸组建 PDT 
，团队包括各个产品代表、项目代表、研发代表、财经代表等等
。和 PDT 相对应的
，商业部也会组建相对应的 PCT
，包括零售代表、交付代表、品牌代表等等
。供应部也会组建相对应的 PST
，包括各供应链代表
。

PDT、PCT 和 PST 都是横向虚线组织
，组成这三个团队的成员来自公司各个实体业务部门
。他们在业务上不直接汇报团队经理
，但分别会被 PDT、PCT 和 PST 经理考核绩效
。

这既打破了部门墙
，又保证了团队经理的权力
，可以避免出现团队经理和部门经理的管理混乱
，推动公司以产品线为经营中心的管理与组织变革
。

此次调整中
，CEO 办公室正式更名为 “产品与战略群组”
，更加聚焦产品与战略
，弱化了供应链、商业销售职能
。

供应部不再向李想汇报
，调整后并入总裁马东辉管理的 “生产与研发群组”
，并改名为 “供应运营”
。在销售与服务高级副总裁邹良军之下
，理想汽车新设立 GTM（Go to Market）团队
，负责协同新产品上市操盘计划的落地
，为市场结果负责
。

李想进一步放权
，同时更聚焦产品
。“核心原因是李想希望管最重要的产品
，也是因为华为的 GTM 和供应都在各自的垂直部门
。” 一位接近理想的人士说
。

调整后：车型 PDT 和商业 PCT 合并成产品线

在 “产品与战略群组” 下
，理想新设了 “产品线” 部门
，由原理想商业副总裁刘杰负责
。范皓宇原管辖的车型 PDT（约 20 人） 从原来的产品部脱离
，和除了 GTM 之外的商业团队一起
，组建成新的 “产品线”
。

这意味着车型 PDT（产品开发团队） 和 PCT（产品商业团队） 将在一个部门联合作战
，共同为 “产品商业成功” 负责
。

一位接近理想的人士说
，矩阵式组织的特点是
，没有任何一个人可以负责所有事
。英文的负责有 Accountability  和 Responsibility
，意义不同 
。Accountability 是为这个事的结果负责
，Responsibility 是为做这个事负责
。

上述人士认为
，PDT 是协同和集体决策机制
，担任 “铁路警察” 的角色
，带着每个为做这件事负责的人（Responsibility）
，让他们能够有效的在一起工作
。

《晚点 Auto》了解到
，新的产品线部门下设三条车型产品线
，按照车型大小进行分类
，汤靖、张骁、李昕旸担任三个产品线总裁
。在调整前
，理想将车型分为纯电和增程两个车型平台
，负责人分别是侯越和李昕旸
。

新部门 “产品线” 的负责人是刘杰
，他自 2016 年就加入了理想
，担任理想销售部门负责人
。加入理想之前
，刘杰曾在宝马负责高端车型在中国市场的销售
，和李想创办的汽车之家有业务往来
。

原本负责理想大产品部的是副总裁范皓宇
，他于 2017 年 6 月加入理想
，是理想的第 551 号员工
。在此之前
，他曾在阿里云 OS 互联网汽车担任产品经理
，在斑马项目中任座舱产品负责人
。

在刘杰和范皓宇加入时
，理想因选择增程路线
，早期融资不顺利、不被市场看好
。这也反应在招人上
，和李斌能融到最多的钱、挖最顶级的人才加入截然不同
，李想早期招人时
，只能选择相信理想的人
，但并不是很强的人
。

“哪怕我们付出相同的钱
，人家也选择去华为
，去百度
，去阿里
，不愿意来我们这里
。” 李想说
。

显然
，范皓宇和刘杰是当时相信理想的少数派
。他们离开当年的 “互联网巨头” 的阿里和可以卖出高溢价的豪华车宝马
，加入前途未卜的 “造车新势力” 理想
。

李想也给了范皓宇和刘杰很大的权力和信任
，两个人是理想最早的两位副总裁
，而且之后
，不管理想组织如何变动
，两个人始终在核心管理圈层内
。

创立之初
，理想人数不多
，组织划分也不明确
。加入后
，刘杰担任销售团队负责人
，包括销售、产品和品牌
。范皓宇管理智能与系统部
，包括智能座舱、自动驾驶、云计算等与软件相关的研发
。

在范皓宇接管软件期间
，理想没有太多资金投入到智能化
，活下去是当时的主旋律
。2020 年 8 月
，理想找到了更适合管理智能与系统部的人选--曾担任伟世通全球首席架构师、高级驾驶辅助系统总监的王凯
，随后开始大力投入、追赶同行
。

2021 年
，理想学习华为
，将公司拆分为产品和研发两条线
。范皓宇从研发转到了产品
，他带来了智能与系统部的 20 多个产品经理
，再加上刘杰下面的车型规划团队和那嘉的设计部门
，组建了理想早期的产品部
。

产品部成为了理想导入华为 IPD（Integrated Product Development
，集成产品开发） 的试验田
。与此同时
，范皓宇不断从公司内外部寻找适合的产品经理加入
。

在理想内部
，管理层没有助理、秘书、司机
，最经常出现在李想身边的就是产品团队
。

范皓宇和李想共事长达 7 年
，理想各种产品决策会开得频繁
， 大到造型决策
，小到座椅评审
，两个人形影不离
。一些理想员工认为
，范皓宇非常自信、敢于判断
，各种思维框架脱口而出
，行事风格像极了 “小号李想”
。

去年 4 月
，范皓宇从原先的职级 M10 升级为 M11
。

范皓宇花了三年时间
，组建了将近 300 人的大产品部
。在调整前
，产品部有四大 PDT
，分别有两个车型 PDT：L 和 M；两个平台 PDT：智能和电动
。

范皓宇曾对《晚点 Auto》说：“我的产品团队就两类人
，一类爱车
，一类爱技术
。” 前者大多来自车企和供应链
，后者来自于科技和互联网公司
。

车型 PDT 经理往往是范皓宇口中的 “爱车人士”
，比如侯越和李昕旸
，他们平时最爱做的事是在二手网站买全球绝版的汽车模型
，在办公桌上摆着上百个模型
。

李想对车型 PDT 经理的要求极高
，要帮助李想管理好一款车型产品
，直接负责这款产品的商业成功
。在调整前的大产品部
，车型 PDT 仅有近 20 人
。

一位接近理想的人士评价
，范皓宇更像是他口中 “爱技术的人”
。产品部还有近 200 位爱技术的人
，他们负责交互、应用、AI、自动驾驶、智能座舱等具体功能
，他们往往是负责领域的专家
。

这些 “爱车” 和 “爱技术” 的人组成了理想的产品团队
，带着各自领域的专业知识
，集体思考
，分担李想本人对产品的决策任务
。对于 MEGA
，范皓宇曾表示
，需要李想亲自拍板的决策大概只占到 20%
，80% 的产品细节由团队共创
。

车型 PDT 和平台 PDT 在日常工作中会有很多合作和摩擦
。以 MEGA 为例
，范皓宇曾告诉《晚点 Auto》
，如果要确定 MEGA 的续航里程
，电动平台 PDT 和车型 PDT 进行互锁目标
。电动平台 PDT 涉及到各个车型
，要考虑平台的降本
，同时也要满足单一车型的” 产品商业成功”
。平台 PDT 和车型 PDT 之间平时会吵得很凶
，直到找到平衡的最优解
。

产品团队一分为二
，将车型 PDT 独立出去
，只留下平台 PDT
，范皓宇的工作将更集中在软件系统和电动平台的研发设计上
，重点回归老本行
。

2022 年底
，理想切换成矩阵组织
，建立横向部门
，刘杰担任商业部负责人
。商业部和产品部的部分岗位也一一对应
。产品部的规划团队规划产品
，商业部的规划团队为公司规划出商业路标；产品部有车型 PDT
，PDT 经理为产品的商业成功负责；商业部门有相对应的 PCT
，PCT 经理也负责产品商业成功
。

“产品线” 是车型产品经理加上原来的车型商业团队
，目标一致、合作密切的两个团队合并
。产品线为商业成功负责
，任务艰巨
，可以说是一份苦差
。“刘杰是原来商业负责人
，他管产品线也合适
。” 一位接近理想的人士说
。

调整后：GTM 和供应部回归垂直部门
，更像华为的 “资源线”

在之前的架构下
，李想是三家新势力中唯一一个 “产供销” 都向他汇报的 CEO
。

直接向蔚来 CEO 李斌本人汇报的部门有产研、自动驾驶和新业务（新品牌乐道和手机）
，销售和供应链分别由联合创始人秦力洪和执行副总裁沈峰管理
。

小鹏汽车 CEO 何小鹏管理部门的最多
， 有自动驾驶、供应链、造型等 9 个部门
，但车型规划和销售团队都归总裁王凤英直接管理
。

在这次调节中
，供应部不再向李想汇报
，调整后并入总裁马东辉管理的 “生产与研发群组”
，并改名为 “供应运营”
。

在销售与服务高级副总裁邹良军之下
，理想汽车新设立 GTM（Go to Market）团队
，负责协同新产品上市操盘计划的落地
。GTM 原来是在商业部下面的小团队
，负责车型进入市场后的产品操盘
，需要时刻捕捉销售端的市场信息
，和销售强相关
。

调整后
，原本放在横向组织的 GTM 和供应和各自的垂直部门整合
，沟通更方便
。

邹良军曾在华为工作过 20 年
，曾担任华为意大利终端公司部长
，2018 年开始负责荣耀品牌在海外的销售与服务工作
，精通市场营销和 IPD 流程
。

一位接近理想的人士评价邹良军：“在华为就是余承东的猛将
，打过硬仗
，又主管荣耀全球品牌
，具有国际视野
。管理水平很高
，在大的战略上牵引公司往前走
。”

理想联合创始人、总裁沈亚楠在离开前
，曾负责供应链、制造和销售
。2022 年
，李想一直在寻找能接替他的人
，但没有成功
。在沈亚楠离开后
，李想一直暂管商业团队（包含销售、服务、充电网络)
，邹良军加入后
，李想才把商业团队交接出去
。

这次调整后
，来自 “华为系” 的邹良军
，将更进一步接管理想的销售体系
。新成立的 GTM 负责协同新产品上市操盘计划的落地
，为市场结果负责
。GTM 负责产品在全国各地单独的策略调整
，负责产品微调、定价策略、制定宣传方式
，寻找目标客群等具体事务
。

以华为一个 BU（Business Unit
，经营单元）为例
，在 CEO 之下是 HR、质量运营、审计、网络安全等职能部门
。纵向部门有研发、销售与服务、市场营销和供应链
，这些部门构成了华为的资源线
，每个纵向部门会有专业的流程管理
。

华为的横向部门是 “产品线”
，产品线指一群定位相关的产品
，价格相似、目标群体相似
。

以华为手机业务为例
，华为终端 BG 有 Mate、P、Nova 和畅享等多条手机产品线
，价格从高到低
，涵盖了大部分手机消费群体
，每个系列都有自己的产品线总裁
。

“在华为
，一旦部门升级为产品线
，意味着这个业务盘子很大
，华为会投入更多资源
。同时
，产品线总裁必须要保证业务盈利
。” 一位接近华为的人士说
。

在华为智能汽车解决方案 BU（下称 “车 BU”）
，只有智能驾驶部门升级成产品线
。一是因为华为投入了上千人
，必须产品线化运作；二是
，余承东计划车 BU 今年实现盈利
，智驾作为投入最大的部门
，也要盈利
。

华为和理想在全面引入 IPD 流程时的状态有相似之处
。两家公司都已经有开发成功产品的经验
，华为当时有 9 个产品线
，理想也规划了两个平台十款车
，团队达到了一万多人
，公司面临着多个项目并行管理的困境
。

华为引入 IPD 是一个长期、逐渐深入的过程
。1999 年
，华为开始引入 IPD 流程
。在这段时间
，任正非提出削足适履
，2002 年华为所有产品线开发一律按照 IPD 流程进行
。在之后的 8 年时间里
，华为不断优化和固化 IPD 流程
。2011 年后
，华为从通信业务扩展到消费者业务和企业业务
，为这些新业务
，华为又花重金进行场景化流程建设和优化
。

在过去的 20 多年时间里
，华为的 IPD 研发体系流程优化从来没有停止过
。到 2018 年
，IPD 流程已经从 1.0 版本更新到了 8.1 版本
，花费的资金更是以十亿计
。

经过 20 年的努力
，华为让 IPD 成为一个有生命力的管理体系
。这支撑华为除了通信领域外
，还在手机、云、芯片、数字能源、智能汽车解决方案领域快速成长为巨头
。

为了进军汽车行业
，卖出更多的解决方案
；斩 BG 成立智选车业务部
，负责和各个车企合作
，帮车企定义产品和销售
，连接上车 BU 提供的技术
。去年
，华为和赛力斯合作的智选车问界 M7 爆火
，上市 9 个月卖出 17 万台车
。

“智选车要和四个车企深度合作
，但智选车部门人数才几百人
。单单和赛力斯一家车企合作
，难度就不亚于管理理想
。” 一位接近华为的人士表示
。作为对比
，理想去年卖出 37.6 万台车
，员工人数超 3 万人
。

智选车团队虽然人少
，但可以通过车 BU 下的解决方案部
，调用车 BU 几千人的研发能力；也可以调用终端 BG 十几年来在手机行业累积的营销、品牌、渠道管理能力
。

在华为看起来 “无往不胜” 的背后
，离不开华为建立起的庞大的矩阵组织和流程
。同时
，这种运行模式也是高成本的
，需要合适的产品线负责人跨领域管理、像经营公司一样做产品；需要华为二十年的人才梯队建设、职能部门的高效支持、具有竞争力的人才激励机制
。

IPD 已经被华为过验证成功
，它适配产业链长、需要不停迭代的产品体系
。但 IPD 流程并不能确保产品一定成功
。IPD 是系统化工程
，可以规范化流程
，规避风险
。帮助公司不在组织流程上踩坑
，但组织流程也只是公司的一部分
。

今年是理想成立的第 9 年
，学习华为的第 4 年
，它离真正成为矩阵组织还有一段路要走
。

文章来源于网络