俗话说：活到老 ，学到老 。企业在发展过程中 ，对于员工的培训已经成为必不可少的管理路径 。
很多培训追求逼格 ，看似高端的概念、煞有介事的模板 ，培训后只留下一堆笔记 ，无法落地 。
任正非对于华为培训人才的很多观点：
没有实践就没有培训 ，将军不是培养出来的 ，教精神、教方法论重于教知识.....
1
没有实践就没有培训
培训要从实战出发 ，学以致用 。急用先学 ，培训士兵就教炸药包怎么捆 ，怎么拉导火索 ，不用讲怎么当元帅 。
学习不要读书破万卷 ，读书破万卷反而懂得不深不透 。我认为要读书破万遍 ，公司公布的很多文件 ，是高层智慧 ，是反复多少遍研究出来的 。
所以有机会就要多读公司文件 ，要反复读 ，一个星期一次行不行 ？读读你就明白了 。如果以后要当将军管理整个队伍 ，你先看看别人是怎么看待整个问题的 ，一遍不懂不要紧 ，多几遍理解就靠近了 。
培训要靠自我培训 ，灌输性培训不是长久之计 ，谁培训了邓小平 ，谁又培训了毛泽东呢 ？最优秀最杰出的人都是靠自我培训出来的 。
老师不讲你就学不到 ，你怎么超过老师 ？所以要贯彻人人是老师 ，人人是学生 ，要讲平制 。如果不自我提高 ，甚至重复犯同样的错误 ，那么再对你培训也没有意义 。
很多人会实践 ，如果没有理论的实践 ，实践一百次还是实践 ，就是大工匠 。只有工程师行为可以批量生产 ，工匠不能批量生产 。实践经验如果不经过理论升华和总结 ，这个人不可能在项目变化的时候还能有很强的适应性 。
2
将军不是培养出来的
选拔与培养本身并不矛盾 ，没有说选拔就不培训了 。那么办中学干什么 ，办大学干什么 ，mg冰球突破高考不就是选拔制吗 ？选拔制并不排斥培养 ？⒖纬 ，让有意愿员工自我学习 ，鼓励进步 。
培养不是等待被培养 ，而是自我培养、自我成长 。对选拔上岗的干部 ，重点培训 ，有针对性地查漏补缺 ，他们受到特别的关爱 ，不收他们一分钱 ，别人会心态不平衡 ，这叫有偿培养 。
要改变过去“单点输入”的培养制 ，在干部选拔的过程中 ，触发有针对性的培养 。
培训不要太高档 ，关键是教会干部怎么做事 。现在我们很多的高级干部不会具体做事 。你们抓潜力开发 ，事都不会做 ，怎么开发潜力 。
公司讲“小改进 ，大奖励；大建议 ，只鼓励” ，为什么 ？主要鼓励培养踏踏实实的作风 。既然你有大的好建议 ，你本职工作早就做好了 ，早就发现你了 。因此所有的培训都要转到具体工作上 ，要和任职资格结合起来 。
3
干部培训要讲究务实
华大还是要坚持案例式的教学 ，案例有两种 ，一种是故事化的案例 ，让学员更容易看懂教材 ，另一种是表格化的案例 ，可以帮助学员更好地掌握科学的方法 ，直接用到实际的工作里 。
我们公司很多高级干部根本不学习公司文件 ，他们是凭着自己的经验在干活 ，这样的干部是一定会被淘汰掉的 ，不淘汰掉公司是没有希望的 。
EMT做的那些决议和各种文件 ，代表了高层智慧的精华 。但mg冰球突破干部根本没有认真学习 。所以 ，400多个EMT文件 ，一个个考 ，考不及格的高级干部不能调待遇 。
就是说高级干部可能处在淘汰的边缘上 ，一定要有这个看法 。大家以为胜利了 ，以为有功劳了 ，自己的屁股就坐稳了 ，我觉得没有这回事 。
我们现在高级干部有些是不学习的 ，只督促基层员工学习 。所以现在很多基层员工都上升成高级干部 ，而在座的很多高级干部可能要从这个舞台退下去 。
4
从实战出发 ，学以致用
知识是平面的 ，它对事物的理解重在共性 。你想想万千事物归纳出的知识 ，他的实用性有多少 ，而工作常常是个性的 。因此 ，从学习案例入手 ，是知识能力比较强的人的一种认识客观规律的方法 ，会使你进步较快 。
我们要善于总结 ，每一次总结 ，就是你的综合知识结了一次晶 ，就像渔网一样 ，每次总结都是做了渔网的一个结 ，一丝一丝的知识 ，就有一个一个结结成了网 。谁的结多 ，谁的网就大 ，谁的网大 ，抓的“鱼”就多 。
不光是成功要总结 ，失败也要总结 。
让一线有实践经验的老员工飞回来讲案例 ，保证培训效果；装机实习不限定地区 ，哪里有条件就在哪里做；要加强技能考核 ，要强调背标准 ，先知其然 ，迅速上岗干活 ，有时间再知其所以然 。
同样一个项目 ，多开战前谈论会 ，多开事后总结会 。战前事后研究了是这么做的 ，战后总结的时候再拿出来讨论一下 ，这两者有多少重合度 ，没有重合度或者有重合度都说明你的学习 ，有这么两三次就进步很快了 。
现在我们不缺项羽之类的勇猛之士 ，为什么不能产生真正的将军 ？
因为我们不给这些草莽英雄以制度化、规范化的作业方法的教育 。但这些培训 ，不是从任何西方课本中下载的 ，而是要结合我司的实践 。要活学活用 ，急用先学 ，系统全面的教育要与解决现实问题结合起来 。
所谓高质量的人力资源 ，就是在合适的岗位有合适的人 ，而不是在不合适的岗位用一大堆博士 。这些年来我们关于高质量的概念全是错的 ，什么优中选优 ，选那么多优来干什么 。
核心工程队要穿透到所有的地方 ，培养出干部来 ，这些干部就成团成团地走 ，一个地方、一个地方地改进 ，再滚动改进 。
人力资源部来主抓核心工程队人员的培养、建设、干部选拔等日常工作 。搞不明白的课程 ，就到外面去请一些高手来讲 ，mg冰球突破员工很容易就学明白了 。
5
教精神 ，教方法论重于教知识
抗大、黄埔之所以成功 ，其实教的都是精神 ，而我们公司教的是知识 。我不认为被我们淘汰的员工完全是知识问题 ，我认为第一是劳动态度问题 ，第二才是知识问题 。
所以CFO、CSO（首席安全官）培训班 ，我们没有主讲课 ，没有标准 ，没有课本 ，你们要自己去想 ，如果想不出来 ，就不能上岗 ，否则上岗了也搞不好 。
大家不知道CFO是什么 ，可以先坐在一起讨论 ，像哈佛一样讨论 。通过讨论知道CFO的使命是什么 ，对什么负责 ，内控管什么 ，计划管什么 ，奖金如何算 ，以及人力资源管理等 。否则在这么短的时间灌输知识起不到应有的作用 。
只有引导大家有一个正确的方法论 ，才能真正评价出我们需要的干部 。同一个方法论 ，不同的人理解的深度可能就不一样 ，比如灰度 。什么叫领袖 ？领袖不就是灰度掌握得好吗 ？为什么总统也是这个 ，班长也是这个 ，都是一个灰度问题 ，只是不同的人有不同的掌握程度 。
过分强调资质分离 ，就会使后备干部总队的管理变得更加复杂 ，也忽略了主目标、宗旨 ，而变成了一个太精细化的管理 ，这种管理既消耗很大的成本 ，也起不到效果 。
我认为后备干部总队不是为学习内容的培训 ，而是学一个方法论 。我们在选拔干部时 ，第一选的是干劲 ，后备干部总队要锻炼干部的奋斗精神；第二要有方法论 ，我们不要过分强调知识 。
大家看过《亮剑》吧 ，李云龙老犯错误 ，总是被降级 。一是我们上级组织还没有高水平的管理 ，无法指导和适应有作为的下级；二是mg冰球突破基层干部没有适应科学的军事教条和按程序作战 。
不按规矩同样打不了大仗 。我们把炮火指挥权给听得到炮火的人 ，同时要让其承担成本和费用 ，不能瞎开炮、瞎打 ，这样就不会有李云龙这么多错误 ，而产生无数的李云龙式的英雄 。
6
干部后备队的案例学习
可以分四个阶段——
第一阶段先从启发式学习开始 ，先读好教义 ，最好每天都考一次试 ，来促进学员的通读 。
第二阶段自己来演讲 ，演讲的内容不能说我学了好多理论 ，我就背那个条条 ，这种演讲是垃圾 。讲你在实践中 ，你做了哪些事符合或不符合这个价值观 。只要你自己讲 ，我认为都是合格者 ，不合格者就是那些不动脑筋混的、喊着口号的 。
第三阶段就是大辩论 ，把观点和故事都讲出来 。凡是没有实践的纯理论的东西 ，就不要让他上讲台 ，讲纯理论性的东西就扣分 。演讲完了大家就辩论 ，不一定要拥护mg冰球突破文化 ，mg冰球突破文化没有特殊性 ，是普适的 ，都是从别人那学来的 ，抄来的 。
以客户为中心 ，以奋斗者为本 ，外籍员工听得懂 ，喊拥护的人也未必就是真心真意地拥护 。大辩论中有反对的观点 ，我认为也是开动了脑筋的 ，也是有水平的 ，我们要授权管理老师权利 ，让反对者过关 ，华为允许有反对者 。
第四阶段 ，大辩论阶段个人观点展开了 。人家好的你吸取了 ，人家差的你也知道了 ，然后就是写论文和答辩 。
你写的论文也要是非理论性的 ，只要是理论性的就是零分 。就是要讲你的实践 ，你实践了没有 ，你实践的例子是什么 。没有实践的 ，你看别人做了一个事情做得特别好 ，你从中学到了东西 。
文章来源于mg冰球突破咨询精选
